Лучше Внутренние Предложения

У моего коллеги есть проблема. Мы принадлежим той же самой ассоциации, и он пытался в течение достаточно долгого времени, без успеха, получить поддержку одного из его предложений.

Его нехватка результатов приходила на ум, когда читатель попросил идеи о создании внутренних более эффективных предложений. Поскольку она отметила в своем сообщении, необходимо сделать экономическое обоснование для предложений, включая затраты и возвращения.

Она права, и я соглашаюсь искренне. Фактически я только закончил предложение организации, с которой я работаю и принял это на такой основе.

Но, я думаю все хорошее начало предложений, где у моего коллеги есть проблема. Они начинают с ясного и краткого утверждения о проекте: "Это - то, что я рекомендую, это - проблема (проблема или возможность), это обращается, и они - последствия (льготы) выполнения, что я рекомендую."

Я часто сталкиваюсь с ситуациями, куда идеи не летят, потому что человек, делающий предложение, не подготовил такой анализ и утверждение. В то время как достоинство идей кажется очевидным для него или ей, это нисколько не очевидно для других. Я упомянул это в другом месте как, 'Все знают' синдром.

Чтобы сделать анализ, и позже написать утверждение, начинается с описания действия, которое Вы хотите взятый. Только в нескольких словах, запишите, что Вы хотите видеть, случаются, и как это изменяет статус-кво. Например, я недавно пошел во встречу с предложением, которое пошло как это: Измените продолжительность нашего случая к четырем неделям от текущей продолжительности шести недель, чтобы уменьшить наши затраты во время медленного периода.

Затем, назовите или перечислите людей или вовлеченные функции. Кто предпримет действие? Вы хотите только, чтобы один человек действовал, или несколько, или многие? И, если это вовлекает многоступенчатое действие, изложите стадии. Например, "я хотел бы, чтобы этот комитет сформулировал рекомендацию, которую мы можем поместить в голосование на годовом собрании."

Следуйте за этим со списком людей и организаций, затронутых действием. Будьте полны в этом рассмотрении; это - все к легкому забыть периферийных игроков. И очень часто периферийные игроки имеют критическое значение к нашим планам.

Теперь, график времени или последовательность событий, которая нуждается в рассмотрении прежде, чем решение сможет быть принято или осуществлено? Почти все, что мы делаем в больших современных организациях, связано другим людям и ресурсам. И, что относительно непредвиденных обстоятельств? Ваше предложение зависит от чего - то еще случай?

Полностью исследовав предложение и его значения, мы теперь поворачиваемся к затратам и льготам, экономическому обоснованию. Каковы материальные и неосязаемые затраты? В колонке нематериальных активов, сделайте по крайней мере умственное примечание эмоциональных затрат, которые заплатят ключевые заинтересованные лица. То же самое вообще верно для льгот, или возвращений, если мы говорим о финансовых компонентах. Помните, что эмоции важной роли часто играют в решениях.

В резюме, тогда, проявляют стратегический подход к внутренним предложениям, подход, который идентифицирует проблемы, игроков, и последствия. Это осуществление позволяет Вам быть ясными и краткими, потому что Вы думали свой путь через предложение тщательно, и Вы знаете ключевые вопросы.

Роберт Ф. Абботт пишет и издает Письмо Коммуникации Абботта. Изучите, как Вы можете использовать коммуникацию, чтобы помочь достигнуть Ваших целей, читая статьи или подписываясь на этот поддержанный объявлением информационный бюллетень. Превосходный ресурс для лидеров и менеджеров, в: tkmunication-newsletter.tk